Una giornata, seicento persone
Sabato 7 novembre, nel parmense, si è svolto il Pontremoli Innovation Day, la giornata organizzata da Evolution Forum Business School con Andrea Pontremoli, CEO di Dallara e presidente di Motor Valley Development.
In sala c’erano seicento persone: tra imprenditori, imprenditrici e professionisti.
Pontremoli ha raccontato il suo percorso personale prima ancora di quello aziendale: la famiglia e le origini, la lunga carriera in IBM fino alla guida di IBM Italia, poi la scelta di entrare in Dallara, un’azienda nata in un piccolo garage di Varano de’ Melegari e diventata un riferimento mondiale nella progettazione di vetture da corsa.
Decisioni, intuizioni, errori: ne sono emersi alcuni concetti chiave che riguardano qualsiasi impresa, di qualunque dimensione e settore.
Innovare è una scelta
Il filo conduttore della giornata è stato una domanda semplice e scomoda: quanto costa a un’impresa scegliere di non innovare?
È un costo che non compare in bilancio, ma si accumula nel tempo: clienti che cambiano esigenze, mercati che si spostano, competenze che invecchiano.
Il rischio è più forte proprio quando le cose vanno bene. Un processo che funziona si tende a non toccarlo, un prodotto che vende si tende a non ripensarlo. Eppure è in quel momento che un’impresa ha il tempo, le risorse e la lucidità per cambiare, senza farlo sotto la pressione di una crisi.
Durante la giornata Pontremoli ha richiamato due riferimenti che aiutano a capire questa idea. Il primo è Pasquale Pistorio, il manager che dal 1980 al 2005 ha guidato SGS, poi STMicroelectronics, facendone uno dei principali produttori di semiconduttori al mondo, e che ha creduto nella qualità totale e nella sostenibilità quando ancora pochi ne parlavano.
Il secondo è il libro: “Chi ha detto che gli elefanti non possono ballare?” di Louis V. Gerstner, il manager che negli anni Novanta ha guidato il rilancio di IBM.
La tesi è che anche una grande azienda, lenta e appesantita, può tornare a muoversi con agilità, a patto di cambiare la propria cultura.
Per Gerstner la cultura non è un aspetto del gioco: è il gioco.
L’innovazione nasce dalle persone
Uno dei messaggi più forti è che l’innovazione non è solo tecnologica. Nasce dalle persone, dalla cultura aziendale e dalla capacità di rimettere continuamente in discussione ciò che si è sempre fatto. La tecnologia arriva dopo, come strumento.
Ne discende un’idea che vale per ogni impresa: la crescita di un’azienda passa, prima di tutto, dalla crescita di chi la guida.
Significa riconoscere i talenti, valorizzare le competenze di chi lavora ogni giorno sui processi e creare lo spazio perché le idee possano emergere da ogni livello dell’organizzazione, non solo dai vertici.
Tra le frasi della giornata, una risuona più forte delle altre: «L’azienda può essere la famiglia per chi non ha la fortuna di averne una».
Come in una famiglia, a tenere insieme le persone sono dei valori condivisi e una missione chiara: sapere perché si lavora insieme, non solo che cosa si produce.
Un’impresa così diventa un luogo di appartenenza e di fiducia, ed è proprio in un ambiente simile che le persone trovano il coraggio di proporre, di sbagliare e quindi di innovare.
L’errore come metodo
Pontremoli ha raccontato il percorso di Dallara attraverso le decisioni, le intuizioni e anche gli errori. In un’azienda che innova, l’errore non è un incidente da nascondere ma un passaggio del metodo. Non pesa però allo stesso modo in ogni momento: può nascere in cinque fasi diverse, e ciascuna ha un gradiente di rischio crescente.
- Fase creativa: sbagliare non costa quasi nulla; è il momento in cui le idee sbagliate vanno cercate, non evitate.
- Progettazione: l’errore si corregge ancora sulla carta o sul modello, con un costo contenuto.
- Prototipazione e simulazione: l’errore diventa visibile e misurabile: è il luogo ideale per farlo emergere.
- Produzione: correggere significa fermare linee, scartare pezzi, rifare lavorazioni.
- Vendita: l’errore arriva al cliente e tocca la fiducia e la reputazione dell’impresa.
La lezione è spostare l’errore il più possibile a monte: sbagliare presto e in modo controllato, dove costa poco, per non sbagliare dopo, dove costa molto.
Una cultura che accetta l’errore nelle prime fasi è una cultura che impara più in fretta.
Posizionamento e tipi di innovazione
Innovare significa anche essere consapevoli di dove ci si trova: il posizionamento.
Il posizionamento di un’impresa sul mercato, cioè per chi lavora, con quale valore e rispetto a quali concorrenti, determina quali strade di innovazione hanno senso e quali no. Le strade, in sostanza, sono due: prezzi alti e volumi ridotti, oppure prezzi bassi e volumi alti.
Per le imprese italiane, ha osservato Pontremoli, questa scelta di fatto non c’è.
Un Paese povero di materie prime e dipendente da altri Stati per l’energia non può competere sui grandi volumi a basso prezzo: la sua strada obbligata sono i volumi ridotti ad alto valore, sostenuti da qualità, competenza e innovazione.
E l’innovazione non è una sola. Pontremoli ne ha distinte diverse, ognuna con una logica propria:
- di prodotto, che cambia ciò che si offre;
- di servizio, che cambia il modo in cui si accompagna il cliente prima, durante e dopo l’acquisto;
- di modello di business, che cambia il modo in cui l’impresa crea valore e lo trasforma in risultato economico;
- di cultura, che cambia il modo in cui le persone pensano, decidono e collaborano;
- politica, che riguarda le scelte di indirizzo e di governo dell’impresa.
Le prime sono le più visibili, le ultime le più profonde. Spesso si pensa all’innovazione solo come a un nuovo prodotto, ma senza un cambiamento di cultura anche il prodotto migliore fatica a reggere nel tempo.
C’è poi un aspetto che spesso si sottovaluta: essere i primi ad avere un’idea non garantisce di esserne i beneficiari.
L’economista David Teece lo ha descritto come il problema dell’appropriabilità: i profitti di un’innovazione non vanno necessariamente a chi l’ha inventata, ma a chi possiede gli asset complementari per portarla su larga scala, cioè capacità produttiva, rete commerciale, marchio, accesso ai mercati internazionali.
Se la protezione è debole, perché un brevetto si aggira o costa troppo difenderlo in più Paesi, un concorrente più strutturato può imitare l’idea e globalizzarla prima.
Chi è arrivato per primo diventa così il pioniere che ha aperto la strada ad un altro.
Per questo, ha sottolineato Pontremoli, il tempo di arrivo sul mercato e la velocità di diffusione sono parte integrante dell’innovazione, non una fase successiva: la finestra di vantaggio si chiude in fretta e va sfruttata finché è aperta.
Per una piccola impresa, che raramente dispone da sola di quegli asset, la risposta passa spesso dalle alleanze: partner industriali, distributori, filiere capaci di dare scala a un’idea prima che lo facciano altri.
Una cultura che fa ecosistema
Nessuna impresa innova da sola.
Il valore di un territorio sta nella capacità delle sue aziende, delle università e delle istituzioni di collaborare, condividendo competenze invece di chiudersi in se stesse.
È una cultura che fa ecosistema, e un ecosistema che fa cultura: l’una alimenta l’altro.
Dentro questo scenario si colloca anche il passaggio generazionale, che molte imprese familiari stanno vivendo: il momento in cui la visione di chi ha fondato l’azienda incontra quella di chi la porterà avanti, e che può diventare l’occasione per rinnovarne metodi e cultura.
Dal sapere al conoscere
Con il sapere si diffonde, con il conoscere ci si fa domande.
È la stessa differenza che passa tra diffondere cultura e fare cultura: la prima trasmette concetti, la seconda li mette alla prova.
Giornate come questa hanno un merito evidente: mettono in circolo idee forti e le portano in poche ore a centinaia di persone.
È un primo passo prezioso, ma è un sapere che resta in superficie finché non viene interrogato.
Conoscere significa entrare in quei concetti e verificarli sulla propria realtà.
- In quale fase del nostro processo sbagliamo, e quanto ci costa?
- Su quale tipo di innovazione stiamo davvero investendo?
- Il nostro posizionamento è una scelta, o lo stiamo solo subendo?
Sono domande che nessuno può farsi al posto di un’impresa, ma a cui nessuna impresa può rispondere da sola.
Richiedono luoghi e tempi di confronto in cui mettere in comune dubbi ed esperienze, non solo ascoltare.
L’augurio è che l’entusiasmo di sabato si trasformi proprio in questo: una cultura che non si limita a circolare, ma si costruisce insieme.
